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通过【CEO说】这个栏目，我们试图挖掘im体育平台登录系优秀创业公司身上那些值得学习的创业经验，分享给大家。创业不易，IM希望能陪伴、助力创业者更迅猛地成长。这一期我们的分享嘉宾是Teambition创始人，齐俊元。他2012年毕业于上海交通大学安泰管理学院，2013年入选福布斯30位30岁以下创业新星。
Teambition 是国内最领先的团队协作工具，通过帮助团队轻松共享和讨论工作中的任务、文件、分享、日程等内容，让团队协作焕发无限可能。Teambition 在网页、桌面、移动环境都打造了体验出众的应用，用户可以随时随地与团队协作。2015年，Teambition iPhone 应用被苹果公司评为“2015年度最佳应用”。目前，已有超过一百万用户通过 Teambition 进行团队协作，其中包括多个行业的领先企业。Teambition公司已获得来自 im体育平台登录、戈壁投资、盘古及北极光的多轮融资，并于2014年入选中国最具投资价值企业50强。
导读：读了很多关于Growth Hacking的东西，但还不明白到底怎么才能从产品角度让用户量迅猛增长？来看看Teambition团队的实战总结，希望能从另一个角度给你启发。本文源自Teambition CEO 齐俊元在Ping++增长大会上的分享，首发于厚势公号：iHoushi，感谢厚势的授权。
光看媒体报道没用！
大概从2013年起，我们开始看到Growth Hacking（增长黑客）这个词，几乎所有的媒体都在报道增长黑客。大家觉得这个事情特别了不起，互联网公司如果没有Growth Team就很落伍。但大家对增长黑客这回事都不是很清楚，到底是什么呢？我们会写代码，可以通过修改产品当中的机制，让用户更愿意去推荐身边的人，以低于别人的成本获取更多的用户，于是获得了巨大的成功——是这样吗？
大家喜欢举滴滴发红包、优步推新奖励这样的例子，媒体都是这么报道的。然而，我们得到的深刻教训是，千万不要轻信媒体，因为媒体基本不真正参与创业，看了两篇英文的文章也没看懂，就简单粗暴翻译过来。
我们补充一下媒体表述：
——创意和分析的结合是 growth hacker 的典型特征。“创意人才按照直觉设计出对用户最好的东西，分析人才则提供有深刻见地的洞察分析。
——强调数据、产品，力求 “精益” 的 growth hacker 正在对营销的基本假设发起挑战。Referly 的联合创始人 Danielle Morrill 认为，一度为少数人专属地带的在线营销现在已经变成一种赌注，最好的 growth hacker 对我们所熟知的营销提出质疑。指标、可伸缩性、精益、迭代，这些术语一般出自产品团队之口。而对于 growth hacking 来说，最好的营销人员往往既是产品大师，又是软件工程师。
实践 | 增长团队由市场部牵头
我们是怎么干的呢？刚开始我们认为，既然增长团队要做的是以低成本来获取用户，而获取用户又是整个公司的事儿，那么这个团队就不应该是一个独立的部门。应该由谁来牵头？觉得应该是市场团队来牵头。于是市场就每周开例会找创意，通过什么样的方法，在产品里面加一个小功能，加一个小奖励，能让用户愿意推荐新用户过来。
我们整个工作流程是这样的：市场团队提出创意，让设计团队出方案，然后郑重其事地交到研发团队手里，做成一个好功能，最后分析这个创意带来的效果。
实践 | 找一个数据科学家
很多公司虽然知道增长曲线是怎样的，但因为没有那么细致的分析，不知道投入产出比：做了这件事究竟带来多大的回报？对业绩带来多大的提升？在百度上购买一个关键词，到底给公司整个链条带来多大的推动？
按照初定的工作流程，当时我们市场、设计、研发都有了。市场都是年轻的小伙伴，创意不缺，每天都是一堆点子；设计师和研发团队也很棒，但我们还差一个能对数据进行分析的人——数据科学家。我们就在知乎上发帖找人，看到有个之前在沪江网和华住做了很多数据分析的，当时就把他找过来，说你当我们的数据科学家吧。
此前公司有很多很优秀的工程师，工资已经非常高了。但这个数据分析师向我们要的钱是比我们最好的工程师还要高的。那个时候我们才成立一年半时间，强忍肉痛说，你来吧。当时他在公司里面推行了很多事，包括我们所有的应用都要打提取数据的点——每天在我们系统里面，打上亿个点，所有的数据都提取。我们还花钱买可视化数据分析工具，要知道有钱的大公司才会花几万块钱去买一个可视化的数据分析工具。我们当时觉得，因为有科学家，所以我们也要用这个软件。就这样，整个公司的发展过程有了数据印记。现在到我们im体育官方网站来你还会留意到，一进门就有四个大的电视屏幕，把公司所有的数据都写在上面，我们的销售数据也写在上面。
实践 | 第一个增长项目
有了数据，但我们还没能找到一个机制，通过这个数据让用户有所改变。当时怪罪于研发团队，我跟他们说，你们太阳春白雪了，都不看这个数据，都觉得自己是艺术家。于是，为了确保研发团队花一点时间去做一些跟增长有关的事情：每周五，所有架构师必须坐一起开会，去选市场团队提出来的点子，每周必须选一个最好的点子，下一周开发出来。最后算下来，相当于每个工程师每周要为一个市场的增长项目贡献一个研发的力量。后来想想还行，两个月做一次，我们的工程师也不至于压力大到要离职。
我们就这么干了。第一个项目也是当时机制的最后一个项目，我们提出了一个叫Teambition特权的东西，它是干什么的呢？它最大的特点就是协作起来非常方便，不管是发布一个任务，或是共享文件，用户都可以直接在线评论。每一天创建的数据是几十万条的评论，活跃量很大。当时觉得有很多用户在Teambition上发表观点，他一定会想用表情去夸张。我们的实现办法是，用户想拿到发表情功能，要把Teambition推荐给身边的人。成功推荐注册一个，该用户就能拿到一个月的表情特权。
但是问题来了，项目推进的时间太长了！为了发这么一个表情，我们从创意到上线前后花了三个月的时间，最后都已经不记得上线表情究竟是想做什么。以至于上线的第一周，我们忘了跟踪推荐来的用户流量，只在看新增的部分。但事实上，我们要看的是有多少人通过这个链接来注册。
我们还发现，这个项目的基础架构非常不完善。其实想要验证这个特权有没有用，非常简单。我只要做一个实验：一部分老用户有这个入口，另一部分没有，然后看看有多活跃。但因为战线拉太长，没人去在乎这个事情。
后来我们又折腾了一个月才变成了一个有意义的项目——改成用户通过邮件去邀请。我们当时想，希望通过移动互联网让大家注册。但微信朋友圈是不行的，因为发出去之后，我们就丢掉那个链接了。所以你看，为了这么一个东西，我们设计的居然是微信不支持的。后来我们又花了一周时间，把我们前两个月做的事全推翻。优化后，用户只要在任何渠道有这个动作，艾特一下我们，或是在朋友圈艾特任何Teambition的人，就可以获得这个表情特权。这时候才慢慢开始有人去用这个机制。
Teambition的四个反思
1、增长团队不该把着眼点放在老用户上
通过第一个项目，我们学到一个非常宝贵的经验就是：增长团队，关心的一定是核心业务数据的增长，而不应该把着眼点放在老用户上。有个数据可以分享下，Teambition算是Saas里面活跃度非常高的产品——接近10%的日活。我们有接近一百万的用户，这个时候就发现，老用户圈子就那么一点点，再以更低比例去用推荐手段，而且链条很长的话，根本不能为公司增长带来任何东西，所以必须改变。
2、增长团队不是创意团队
最大的变化是我们认清楚了增长团队压根不是创意团队。千万不要认为增长团队是提出好想法，然后让研发团队去执行的。这其实是产品团队做的事：做真正对用户有价值的功能，这才是团队的价值所在。反过来，当所谓的创意全都在市场方面，这就完蛋了。幸好我们醒悟得比较早，之后我们就成立了一个独立的增长团队。
3、发现机会，而不是提出创意
应该去发现机会、提出假设，而不是提出创意。要在Teambition巨大的现有数据里，去找到能够让新用户用得更好，停留更久，推荐更多人的方法。所以我们得从打的上亿用户的点里面去找——老用户在用Teambition时用的比较好的，新用户注册Teambition之后，干了一件特定的什么事，于是留下了。通过这样的东西去定义，如果我们能让其他人也干这样的事，他可能留的时间更长。这就是增长的机会。
4、及时分析数据，修正假设
一开始就要分析数据，千万不要拖三个月再去看增长。因为三个月去实现一个目标，公司可能已经倒闭了。所以在很早的时候就要去分析数据，然后修正假设。一个表情能够给我们带来推荐，但我们要做的不单是活跃用户推荐这个动作（因为活跃用户已经把人拉上来了，他根本不会推荐），而是让他去社交媒体发表观点。所以应该去关注这个东西，修正假设，然后再重新设计方案。这个方案不是把创意嘱咐给设计团队去做，而应该做得非常完善了，再开始研发、尝试，注意一定是尝试去做的。否则动不动就把未成熟的东西推给所有的用户，一定会被骂，这是很蠢的。最后，再去跟踪效果。
Teambition的新实践之一
这是我们经过反思、总结后制定的新流程，在这个基础上做了新的项目。这个功能叫“提醒用户用书签保存项目链接”，是我们产品经理提出的。这个想法当时怎么出来的呢？我们每天关注访问数据，发现有一点非常有趣：在我们应用的首页（访问Teambition官网，跳入到所有项目列表的那一页），用户可以选一个项目进入协作。但是很奇怪，有部分用户直接就蹦到某一个项目中去了，而且这个比例非常高。我们还观察到，这一类用户的停留时间比其他人都要高。我们就去研究到底怎么回事，想了半天没想出来，后来是偶然的机会，我们找到了这件事的缘由——有用户把某一个链接放到收藏夹里了，因为比较常用，收藏之后有个书签，没事就可以点进去看看。
知道这个情况后，我们就开始引导这件事情。这个功能配合书签，可以使这一批用户在Teambition的停留时间长达30分钟以上。你可以看到没有任何应用，甚至Facebook的停留时间也没有这么长。所以总结一下，只要抓住这么一个好的机会，引导之后就会产生很大变化，这是靠创意根本想不到的——我们搞创意的根本就忘了浏览器还有收藏夹这个功能了。
Teambition的新实践之二
还有一个项目更加有意思，用过Teambition的人都非常熟悉——Teambition可以形成一个自己的工作流，通过阶段调整，每一个项目推进的过程可以是：开始立项、调研、研发、跟踪数据、形成报告。有这个逻辑之后你会发现，这个协作的体验更爽。我们一直这样认为，觉得不可能不用这个，因为所有的工作都基于这个模式。
但是后来去看流失用户数据的时候发现，他们一直到流失，都从来没有创建过任何一个新的阶段，也从来没有改过阶段的名字。甚至有用户会在社区里提问这是怎么设计的，因为他们认为Teambition是家不接地气的公司，认为我们把所有人的工作都想的太简单了——只有未完成、处理中、已完成，用户说他们这个行业怎么可能像你们这么轻轻松松就把活干了，很复杂的。然后我们给他演示了一遍，他才知道这个东西是这么用的。于是我们在一定比例的新用户里，非常明显地提醒用户可以自定义自己的流程。
如何定义一个好的增长项目？
我们关于标准的想法是：发现一个现象，通过做一件事，可以改变某一项数据，这对公司会很好。一个好的增长想法，一定能够总结成这样一句话。我们后来规定，所有项目必须用这样一句话总结，否则不给立项，省了很多事。
上述两个项目，我认为都是比较优秀的。哪个更好一点呢？增长项目有很明显的特征，首先去分析项目波及多少用户。项目一，做收藏的事，波及的是老用户，影响的核心数据是活跃度和停留时间。这个项目所用的研发资源非常低，只修改原有产品里很小一部分，从而提升某个数据的表现，这是一个很经典的模式。
另外一种模式相对来说波及的用户面大，就像提醒用户可以新增阶段和定义自己的工作流那个例子，所有的用户都可以波及到。这时候我们会相对比较谨慎，因为它会波及的用户的行为数据也会很大，既影响留存，也影响活跃。这个研发周期会相对比较长，就要多投入些资源，而且它影响的数据太多了，所以我们要多跑一段时间。
综上所述，这两类模式各有好处，最后一定是反映它对核心业务数据的影响。我自己认为更好的是后一类型的项目，需要的资源尽可能少，但是波及的用户多，而且可以更多关注到新用户的表现。这个时候你会发现项目对整个产品的数据表现有非常大的影响，而且能够让其他团队相信，增长团队不是一个YY出来的团队，而是一个对整个公司有非常重要影响的团队，这是非常重要的。
CEO一定要亲自带增长团队
我为什么要在增长团队带头？因为它涉及到整个公司对数据的理解，这是非常关键的一件事。作为公司核心的领导者，你要告诉团队，整个公司最关注的数据是什么。
对Teambition来说，可能大家会关心销售额、新增用户、活跃程度，但事实上不是。我总结了很长时间，我认为Teambition最重要的数据，是有多少内容在Teambition上创建出来。因为不管Teambition在其他环节多么优秀，它核心的价值在于用户可以在Teambition互相配合、协作、沟通，一定要让大家有事可讨论，有事可协作。
上面这张图能够映射公司各部门的业务情况。我们关心的是用户到底有多少内容在Teambition上协作。图片反映出每个月的新增内容，红色是创建的新任务，绿色是文件，橙色是分享，蓝色是会议，大家会发现整个指数的增长，反映出我们还是做得可以的。
可能Teambition还小，大家感觉不出来。我们举个Uber的例子，Uber总结自己最关注的核心数据，非常有意思。有人问他，你跟滴滴到底怎么打？他说我根本就不看滴滴，因为滴滴只关心订单量，但Uber只关心你打车的时候，手按下去到这个车到你面前的时间。这对整个体验的把握更准，定位也更准。这样一个很小的数据，就能体现出这个公司的价值——Uber让整个世界的交通效率更高了。
回头来看Teambition也是一样的。Teambition到底是什么？我们是让更多人以不同以往的一种方式在工作，通过协作互相配合的方式去工作，而不是一个人在战斗。
最后一句话总结我为什么要带这个增长团队，因为一个合适的增长团队应该像科学家一样，他们不是创意家，不是艺术家，而是通过对现有数据的分析找到机会，通过实验的方式，找到最合适的做法，使公司的核心数据，发生积极的变化。这是一个优秀的增长团队应该做的事情。